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豐田Toyota 一家織布工廠，竟能發展成擁有十四家子公司的集團，並有橫跨五大洲的產銷據點，豐田究竟是怎麼辦到的呢？ 「沒有油啦！」 一九七三年十月六日，第四次中東戰爭爆發，阿拉伯石油輸出國家組織(OPEC)採取石油禁運措施，石油危機勃起，人類首次陷入能源恐慌的惡夢之中，全球經濟大幅衰退，百業蕭條，甚至二十幾年後的今天，仍受其餘波衝擊，未能全然復原。 在全球性的能源危機中，各國的產業界，特別是汽車業界，發現唯有日本的豐田汽車製造公司，仍能在逆流中穩健的挺進，即使減產，依然獲得高額的利潤。 一時間，產、官、學界埋首鑽研研，四處探尋，結果不約而同的驚呼：「是拜豐田式生產體系之賜！」隨即這種經過實證成功的「豐田式生產體系」，不僅成為世界汽車產業界仿效的標桿，甚至跨越行業，昇華為企業管理的新猷，與「泰勒體系」、「福特體系」鼎足而立。 當人們發現「豐田式生產體系」的奧妙時，它的母體－豐田汽車製造公司，已因實施這種同時能降低成本、排除浪費又兼顧人性的生產管理方式達三十多年之久，並穩健的邁向世界汽車製造、銷售、服務「三冠王」的寶座。 暫且讓時光倒流，我們來看看豐田汽車王國的源起。
一九三三年的九月，豐田喜一郎在他父親－豐田佐吉的豐田自動織機製作所內，設置了汽車部門。同年十二月的董事會中，正式同意設立汽車製造公司。一九三六年九月，根據日本「汽車製造事業法」，豐田自動織機製作所正式登記為公司，而於一九三七年八月才以一千二百萬的資本額，名正言順的成立豐田汽車工業公司。 不過，豐田汽車公司的員工，為紀念那段由漁谷舊工廠遷移到舉母新廠的艱苦時日，一致認定以一九三八年十一月二日在舉母工廠(現今總社之工廠)開工的良辰吉日為公司創立紀念日。 雖然早在一九三六年的六月，豐田就完成第一輛「AA」型國民車，一九四七年十月發表SA型小轎車，但是直到一九五五年一月所推出的皇冠(Crown)新車，才被豐田汽車的創辦人－豐田喜一郎肯定為寶踐他父親的名言：「製造領導潮流之先的汽車」的「真正自力開發」的小轎車。 當初，這對熱愛機械的父子檔，即夢想以最新銳的技術，製造媲美雪佛蘭、福特的小轎車，供給全國使用。這個心願，經由豐田汽車公司現任會長豐田英二以「豐田式生產體系」具體的實現了。 所謂的豐田式生產體系，源起於豐田喜一郎擔任社長時「每天只做必要的數量」的生產理念，他並提出「恰好趕上」(Just in time)的口號，每天開工前，他要主管人員精算出當天的產量，註明所須配合的零組件數量，列出一張清單，然後在各部門傳閱，生產單位就依單開工，早做完早回家，做不完便加班。 這種富有「彈性」的生產方式，在豐田遷至舉母新廠後，豐田英二決定一方面引用公制度量衡，使作業標準規格化。一方面全力支持大野耐一副社長推動豐田式生產，而大放異采。
大野耐一首先將過去的清單，改以「看板」方式呈現在生產線上，再將有「發明王」美譽的豐田佐吉當年發明自動回線織布機的「自動化」概念，融入作業流程，造就了「低成本、高品質、回收快」，讓世界各國研究仿效的豐田式生產體系。 撇開深奧的理論根基和繁複的實務作業，我們來看看實際效益的數據： 至一九九一年止，豐田生產的汽車總數累計已超過七千萬輛，日本國內的每日平均生產量是二千部，生產線上平均每十四秒完裝一輛新車。 汽車工廠最耗費時間的，是整備過程，豐田汽車沖床部門整備所需時間，於一九四五年至五四年間，大約需二至三個小時。到了實施豐田式先產體系的一九五五至六四年間，僅需十五分鐘，一九七○年以後，由於經驗的累積，以及機具的精進，整備的時間更縮為短短的三分鐘了。 「零庫存」也是豐田式生產體系，令人刮目相看的絕招之一。以一九八○年來說，豐田汽車工廠的存貨周轉率為八十七，即新車在庫期間僅○點一三八個月，也就是四天，表示工廠僅持有供應市場四天需求量的在製品。另一方面，豐田汽車銷售公司的存貨週轉率為四十，在庫期間僅九天。 如此低的庫存，使得一九八○年豐田汽車的安全邊際高達百分之六十四。也就是說，銷售額只要達成百分之六十四，就可以收回成本；在此以上，多是紅利了。 豐田式生產體系始終保持極低的損益平衡點，使豐田汽車不斷的追求更豐碩的業績。
豐田汽車過去五十多年的造車歷史中，有許多款式十分讓人懷想。 一九三五年五月，豐田發表G1第一號卡車，除了車身是在日本打造的，化油器、速度表、火星塞，全是進口的美國貨。 一九三六年六月，完成第一輛「AA」型國民車的實驗車，次年「AB」型車上市，開展平價的新境界。 一九五一年十月推出的SF型小轎車，是用卡車的底盤，搭配小轎車的車廂湊合而成，由於售價便宜，成為計程車的主流車種。 一九五五年一月一日下線的皇冠(Crown)轎車，是豐田汽車首肯的小轎車，當天是由現任會長豐田英二，親自操縱第一號車的方向盤，駛下生產線的。 一九五五年三月三十日，日本皇太子光臨豐田汽車舉母工廠，親自試駕了皇冠的改良型－皇冠豪華型(Crown Delux)試作車，皇太子開車繞行工廠一周，車行如風，留下良好印象。至今豐田皇冠車款，仍是車系中日本最豪華大型轎車的代表，祗是當時皇太子有沒有駕駛執照，始終是個謎。
一九六六年十月上市的可樂娜(Corolla)，不僅引發了日本的汽車普及化熱潮，也成為日本第一輛世界車，至一九九○年止，累積生產台數已突破一千六百萬台。 取名自拉丁語意「花之冠」的可樂娜小轎車，推出當時，只生產了兩個月，因逢年度終結，產量僅一萬二千輛，次年(一九六七年)產量激升至十六萬輛，一九六八至一九七二年間，更是每年以十萬輛為單位增產，經數次改型，於一九七六年六月累積生產輛數達五百萬輛，至一九八三年三月到達一千萬輛，至一九八三年三月到達一千萬輛，其中一九八○年是最盛期，年產量高達八十五萬六千輛，成為繼福特Ｔ型車、福斯金龜車之後的又一款世界級名車。 一九六六年十月，豐田世界知名的超級跑車2000GT締造三項世界速度紀錄，同時刷新十三個國際紀錄。 至於豐田旗下歷史最久，經常在越野賽中奪魁的Celica跑車、日本最早的中置引擎跑車MR2、實用的Camry房車，以及一九八九年九月在美國豪華車市場，成功建立橋頭堡的Lexus車系，都以充沛的實力，為豐田式生產體系，提供了一張皆大歡喜的成績單。 目前聯合國有一百五十九個會員國，而豐田汽車的輸出國則超過一百四十國，有些地方或許不知道「JAPAN」，卻多看過或坐過「TOYOTA」汽車。根據一九八九年的統計，豐田汽車以三百九十六萬八千六百九十七輛的年總產量，僅次於美國通用汽車公司，名列世界第二大汽車生產廠。
而日本汽車更有「銷售的豐田」說法，以相對「技術的日產」一詞，並不說豐田技不如人，而是懍於豐田勢如破竹的行銷實力所長年保持的國內市場百分之四十以上的佔有率，一九九○年則更達到百分之四十四的新高點。 其實，並不是豐田汽車特別偏重銷售，而是在豐田式生產體系中，「銷售就是製造的生命」，彼此是相輔相成的互動。而不論就行銷人員的質與量，豐田汽車都是「日本第一」，甚至「世界第一」的。 豐田汽車的行銷人員高達三萬五千餘名，高居日本第一位，較日產的二萬七千餘名、三菱的一萬一千餘名，領先很多。而最具有震撼性的，是這三萬五千多名行銷尖兵，全部都是大學畢業，更重要的是那無可替代的「愛社精神」，使他們無論處在什麼情境中，都要奮力完成銷售的使命。 早在一九四八年時，豐田汽車公司就在名古屋市創辦「豐田汽車銷售學校」－現稱豐田汽車研修中心。做為培訓行銷人員的基地。新招選的儲訓人員給予專業養成教育後，在進入經銷公司的第一年，即使一輛車也沒賣出去，並不影響考績，每個月仍支領固定的薪水，最主要在培養正確的基本銷售觀念。 第二年後則開始分發至各營業所，進行實際銷售訓練，通常約需三年的時光，才能培養出獨立作業的銷售人才，祇是這時當年的尖兵，早已錘煉成攻無不克的行銷精兵。 對於連續服務十年以上的資深行銷人員，豐田公司的「資深績優人員禮遇制度」，十分體貼的激發他們的「第二個春天」；賦予「銷售專員」的榮銜，給予副課長的待遇，其實加上業績獎金，其月俸一直高過課長的薪水。而最令行銷人員神往的，就是銷售三千輛者，可列名「豐田名人堂」，受到最高的禮敬。
在《金氏紀錄年鑑》保有「世界第一」汽車銷售員紀錄的椎名保文，一九六八年進入豐田汽車服務，接受專業訓練後，即展開行銷衝刺，經過九年又四個月零三天的努力，他突破了銷售三千輛新車的紀錄，接著朝向五千輛新紀錄邁進。 豐田行銷第一線上精兵，經過激烈的實戰之後，再回到研修中心來充電，學員在融洽的環境中，彼此交換成功和失敗的實例，增進應對的技巧，及從買車至用車的全盤新知識，扮演顧客最佳談話對象的角色，這種know how式的在職訓練比重，會隨服務年資而加重。 值得一提的，是豐田汽車研修中心也闢有中古車行銷人員講座，專門培養處理中古車的人才，使整個行銷形成通路，適時滿足消費者多樣化需求。 行銷人員帶回來的新車訂單，依消費者喜好的車種、車身型式、引擎、變速器、等級、顏色等不同需求，傳送給豐田銷售公司分門別類後，再傳送給豐田汽車製造部門，而經銷商發出訂單後的第四天，新車即可從裝配線完裝待發，在最短時間內，送交車主使用，如此迅速確實的銷售作業，使「銷售的豐田」有口皆碑。 售後服務是汽車公司在製造、行銷之外的第三個戰場，其戰果不僅影響公司的企業形象，更直接左右消費者再次購車的品牌忠誠度，成為操控汽車銷售業績良窳「看不見的手」。
依照豐田式生產體系的邏輯，製造、銷售、服務是三位一體的，環環相扣，成敗與共。因而衍生為售前、售後都要服務的「全時」服務精神，落實在大眾的精神層面與實際生活當中，造就了無以數計的豐田汽車「愛用者」及「潛在客戶」。 早在一九四○年時，豐田英二到設在我國的天津工廠做巡迴服務，聽說「豐田出口的卡車故障率高」，仔細查證的結果，發現駕駛人對豐田卡車的構造、特性等全然無知，任意搬弄，自然容易損壞，於是毅然克服國籍語言及語意的障礙，以一般駕駛人可以了解的中文，寫成「使用手冊」，徹底解決了所謂「豐田卡車品質不良」的問題。 豐田汽車日益壯大後，決定以回饋社會為己任，於一九七三年設立豐田財團，贊助國內外大型研究計畫，積極培養人才，至一九八四年時，財團基金已達一百一十億日圓，是一個極具活力的企業多目標公益財團。 一九八一年四月，位於名古屋的豐田工業大學開學了，這所建教合一的學府，是豐田汽車員工的再深造園地，從理論與實務的印證中，獲得紮實的學習效果。一九八四年，豐田工大的研究所首度招生，完全接受企業界推薦研究生人選，成為日本企業界共有的最高研究機構。 身為日本第一、世界第六大企業的豐田，除了提供工作機會，同時起傳揚汽車文化的使命：一九七七年、一九八九年分別在豐田市設立了豐田會館及汽車博物館。 為紀念豐田會館，是以豐田產銷的車款為展示主題，而豐田汽車博物館則以「認識汽車演進史」為骨幹，旨在建立大眾世界性的汽車宏觀。 一九九○年新設在東京市東池袋的Amlux汽車沙龍，不僅外型前衛，內涵更是豐富，將汽車製造的流程，清楚淺顯的呈現在觀眾眼前。而看完這三處活生生的汽車文化展示場，「豐田的世界、世界的豐田」的念頭，自然閃耀在腦際。 服務精神不分時空 許多日本高中生畢業時，會接到「豐田汽車」的畢業賀卡，這些滿懷欣喜的社會新鮮人，絕大部分會選擇「豐田」為自己的第一部車，甚至直到退休，都開的是「豐田」。而最奇怪的，是全部找原來賣車的那一位行銷人員換新車，其實這些當年被豐田汽車視為珍寶的「潛在客戶」，自己早在不知不覺間變成了「豐田行銷員」！ 比較新鮮的服務消息是： 一九八九年九月初，豐田Lexus LS400型轎車在北美豪華轎車市場搶灘成功。十一月間豐田汽車發現這批有意與賓士、BMW搶風頭新車的定速器與剎車燈罩有瑕疵，立即毅然宣布召回八千輛Lexus LS400新車，免費換新有問題的零件。認真負責的服務態度，頓時將危機轉化為口碑。 在此期間，有一則小道消息流傳甚廣： 紐澤西州的一名消費者，將新買的Lexus LS400轎車，開回經銷商報修，檢查之後，發現是車主忘了放開手剎車引起故障，銷售經理二話不說，換了一部新車給對方。內心不安的車主臨去時，下了一張豐田知名的Land Cruiser 70型吉普車的訂單。 這種不分時空的服務精神，消費大眾因受到惠澤，豐田汽車更是受益無窮；為感念豐田汽車的貢獻，日本政府將豐田汽車的發祥地－舉母市，更名為豐田市，該市十二萬市民中，有七萬名是「豐田效忠者」，確是千金不易的美事。 嶄新豐田就在眼前 五十年前的時間，豐田汽車由一家織布工廠，發展成擁有十四家子公司的豐田集團，並在美國、加拿大投資設立汽車工廠，世界五大洲均有完善的產銷據點，令人讚嘆，讓人折服。 豐田式生產體系以「看板」方式，將製造、銷售、服務結合在全程品質的純淨領域間，使產業與消費大眾享受最高品質所衍生的福祉。最近豐田汽車決定從事生物科技的基礎研究，並提出「超豐田生產方式」的構想，這兩種前瞻性的造車理念交叉成熟時，嶄新的豐田世界就在眼前了。 （本文由作者敖智寧先生授權刊登）
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