【人物訪談】華創車電資深副總 水野和敏 (完整版)
記者：haya 2015-04-14 | |
華創車電資深副總，人稱「GT-R之父」的水野和敏四月上旬帶著他加入華創車電後所進行動力底盤調校的第一部車款LUXGEN U6 Turbo ECO HYPER正式與大家見面。而在新車發表會後納智捷也安排媒體們與水野副總進行訪談，進一步了解他對車廠、車輛開發的一些看法。
Q1.可否談談您對於U6 TURBO ECO HYPER的開發精神，以及對LUXGEN 品牌有什麼看法？
A:車輛開發的中心思想在於「人」，人才是主角。我們從「人」的角度出發，不是只有創造車輛，而是思考將性能和人結合起來、把消費者跟車輛結合。就像製作超跑的過程一樣，創造出任何時間、任何地點、任何人都能享受的SUPER CAR，並且讓人產生感動。就如我剛才在U6 TURBO ECO HYPER發表會上說過的，我們準備數年後從台灣出發！我認為台灣有這個潛力，可以超越歐洲車。
Q2.請問水野副總，在開發U6 TURBO ECO HYPER時，遇到最具挑戰性的地方在哪裡？過去您在日本的時候可能不知道LUXGEN，在初接觸到LUXGEN的車子時，帶給你怎樣的第一印象？
A:我對LUXGEN的初始印象來自於台灣的科技業，因為台灣IT 技術是世界第一，而世界上沒有其他品牌像LUXGEN一樣，擁有IT 技術這麼先進的車輛，這是我對LUXGEN第一個印象。而實際上我開過LUXGEN車子後，感覺很像是各項表現很平均的日本車。
在開發U6 TURBO ECO HYPER的過程中並沒有什麼挑戰性的事情。因為不論是任何車型都是3年內需開發完成，反倒是時間壓力才是具有挑戰性的；必須在3年之內從零到開發完成，這樣所有的事情都會非常具有挑戰性。
現在在華創工作的狀況，與其說是挑戰不如說是好玩。因為大家都很年輕，不會什麼都知道，所以大家都是挑戰者。而剛剛我在發表會上也說了，加入華創後，組織的部分跟管理的機制，全部都做了很大的改變。一般大家口中所說的車廠，其實就是組織，在這個團體下面有很多、很多的人，例如LUXGEN有底盤部門，這部門底下有很多人，而車身部門也是，也是很多的人員共同組成，我想，這樣車廠的組織大家都有個基礎的印象。
但也就是如此，才讓汽車無法進化！因為這些單位是一個一個獨立分開的，一間車廠約有一千到兩千人，然而重要的是，買車的消費者只有一個。車廠用幾千個人去創造車輛，而這部車，會去買、會去評斷的人，就只有買這輛車的車主而已。幾千個開發人員以獨立分開的方式來做車輛，所以車子才不會進化。
以行動電話為例，現在有人身上有10 年前的行動電話嗎？應該沒有吧，有10年前的電腦嗎？也應該沒有，因為這些東西是不斷進化，所以我們不會用。汽車呢？我想應該不會有人覺得坐10年前的車很丟臉吧！我想歸根究柢，是因為車廠多年來組織都沒有進化，所以汽車才無法進化。我來華創後，自去年9 月後，把所有的組織做了改變，把引擎、底盤、車體等所有的單位，都變成一個圓環（團隊），而我在中間。引擎的旁邊有傳動的人，再旁邊有專案、底盤、車體的人，所有的單位都在我的周圍，從個別組織變成一個團隊的概念，所以，U6 TURBO ECO HYPER僅用半年的時間，就可以進化到現在這樣的程度！
我想補充一下剛剛發表會上有說到一些關於懸吊的發展；關於彈簧的設計其實已經全部不同，前後的配置方式全都反轉過來了，以往的車子後面是較硬、前面是較軟的，而這次在調校上，把懸吊的特性全更新了，而這樣的變更，一般來說是車輛大改版才會做這樣的更動，引擎也是一樣，小改款的時候不會做這樣的更動，但是U6 TURBO ECO HYPER在半年間卻改變了這些，這就是讓車廠的組織變成一個團隊才做得到。
從去年9月開始，我們把華創變成一個完整的團隊，而我就是這個團隊的領導，以這樣團隊進行新的開發方式，在ARTC測試場、在AUTOPOLIS、在世界上各式各樣的戰場都可以一起工作，開發車輛。我一直強調這樣的新的合作方式、新的開發方式，就是想表達，這樣的團隊就是我跟台灣合作，一起去挑戰世界的方式。
還有另外一點，從去年9月到目前為止，有一個很大的變化，但不太能大聲的講，就是要讓全世界的零件品牌公司，在半年內對華創刮目相看，而且會主動想要變成協力廠，在華創的計畫中也把歐洲、日本的零件廠列入，全部都會圍著這個團隊，並協助這個團隊。說實話，連日本的車廠也沒有很多這樣的經驗，但這部分我們已經達到約90%的完成度，這就我要創造未來的重要基礎之一。
Q3.請問水野副總，剛剛您強調華創團隊改變後的優勢在哪裡，但是想請問。以您這半年以來的觀察，LUXGEN或是華創有哪些跟主流廠相較起來較為不足的地方？
A:不足的地方應該是車種跟銷售數量吧！但我可以說，從現在開始要變多了！我所觀察的不足之處，只是這樣而已，其他沒有問題、完全沒有。現在對我來講，最充足就是這邊的「團隊」；要從台灣脫穎而出、要去挑戰世界、要跟我一起合作的資源，非常足夠！
Q4.請問U6 TURBO ECO HYPER現在做的這些改變，如何說服台灣的消費者？
A:這個是媒體朋友的工作，我們也是同一個團隊（走過去跟記者握手），在場的大家都是團隊的成員，現場也有從日本來的媒體朋友，而未來，世界各地的媒體也會愈來愈多。我們在台灣做的汽車，也希望日本媒體一起評價，例如：我們會說日本車是這樣、相較於歐洲車又是怎樣……等等，就請身為媒體的各位去評價吧！以成為世界品牌為目標去做吧！大家一起做吧，也誠摯地請各位跟消費者做報導。
Q5除了開發和改變LUXGEN現有的車款之外，我們知道包括日本和歐洲的車廠都在節省成本，那在這個前提之下，要如何兼顧到產品的開發？這是未來LUXGEN要深思的地方。台灣在汽車開發上並沒有這麼久的開發與造車歷史，在這麼短的時間裡如何讓車輛開發技術變成熟？
A:各家車廠都會注重成本考量。不知您有沒有看過我在日本的書？雖然是用日文寫的，但有機會可以看一看，這樣我才收到的書的版權費（笑）。
其實，什麼叫做成本？大家都會說成本、成本，講白一點，在設計、製造超跑的時期，銷售、量產的時候，成本都有在做管理。什麼叫成本？這的確是很重要，成本的高低，最大的一個主因就是「時間」，舉例來說；人力費用就是一個很好的例子，一個人要用掉多少錢、
每個年度要花費多少錢是可以計算的，假設開發一個東西要用3年，而我只用了1年就完成，這就只花費原本預定成本的1/3，是降低成本的最好方法。有些車廠不做時間的縮短，反而從消費市場端把配備拿掉，來COST DOWN，是不可以這樣做的，如: 把3年的開發時程縮短為兩年，COST的部分可以下降30%。若欺負零件廠，一直要求他們降低成本、一直拔掉配備，然後告訴消費者我的成本下降，目的是追求利潤上升，這是我絕對反對的事情。
講白一點，我待在日本車廠的時候也有COST DOWN的活動，而我是完全不會做這種事情的，跟我一起工作過的人都知道，成本遞減的動作不要做，真的要做的話，倒不如把需要做1年的事，想辦法在10個月內完成。我的重點是，如何縮短時間，其實第一步就是要把開發做好。
舉例來說，我覺得可以減少實驗用車。車廠花許多錢在許多的試驗車上，而技術的進化不是用大量的試驗車完成的，例如電腦、雷達等的技術，在戰爭這種時間、資源等壓力下，技術都會有非常大的變化，這就是人的智慧。再舉例來說，暑假作業大家都寫過吧？通常都有規劃時程，但有人是每天、每天、一點、一點的做嗎？真的有這樣做嗎？通常都是3天之內才抱佛腳的吧！
這就是人的能力，這並不是不好，而是在壓力下發揮人的能力，一個月的工作卻3天完成。我常會思考，為什麼不改變想法，誇讚這樣的做法呢？不過，我所說的造車的進化，是要人力縮減，去思考、去判斷，讓發揮自己的能力的機會越多。時間縮短、人力縮減、試作車數量減少，僅用一台試作車發揮最大效益。
到目前為止，我們開發引擎有1台試作車，底盤部份也有1台試作車，車身部分有1台試作車，在這種狀況之下所開發的試驗車，會努力做對的、做有利的開發，而每1台車的式樣不同，最後再把有利的因素組合起來。我前面說的，組織要一體化，而用1台試驗車是不夠好好培養發展的，需要用到車輛綜合量測儀器，我們也同步開發這樣的儀器，1台車子搭配非常厲害的綜合量測儀器，這是比照F1 法拉利的開發方式。
以法拉利的系統修改綜合量測儀器，可以紀錄250個項目，從0-100HZ的頻率，錄製2-3 小時，如果量到這樣的DATA 的話，各個配件不須分開量測數據，大家可以使用共通的數據，團隊的成員可以將所有的性能資料連結起來，發展出的新開發模式。這完全不是原本車輛開發的基準，這是我自己想出來的，我來華創也獨自開發更進一步的系統，因為有這樣新的器材，所以可以跨過原本的組織的牆，變成一個團隊，然後試作車的數量變少了，車輛的進化加速了，引擎、轉向、底盤等的平衡也變好了，所以可以做出U6 TURBO ECO HYPER這樣的車子。
我想反問，時間縮短、試作車減少後，有需要做成本降低嗎？真正的成本降低應該是要為了消費者而做的，做出更好的東西。把配備拔掉，然後去欺負廠商，去產生利潤，我絕對不會做這樣的活動，到現在都沒做過這樣的事。這就是我的POLICY。把組織變成一個團隊，把各自做的實驗拿掉，讓驗證跟設計一起發展，說到底，成本降低的方式是把時間跟人力縮減的概念，很簡單吧！
希望大家了解我的理念、以及這種新的工作方式。我也希望跟台灣媒體合作，我們會在日本AUTOPOLIS賽道做測試，不會隱藏也歡迎大家來採訪，因為我想跟大家共同創造車輛，希望大家來AUTOPOLIS，知道LUXGEN是開發這樣的車，以這樣的開發方式，但是拍攝的照片請不能太具體，我們其實希望傳達給消費者：這是我們的開發方式，而且這才是車廠該做的，因為這就是造車及車輛帶給人們的樂趣啊！
車廠進行這樣的開發過程，很像棒球隊的自主訓練或集訓，是為了未來發展設下指標，我希望大家一起參與採訪，並不是要讓車子的全貌露出，而是要讓消費者知道有這樣的車輛正在開發，想要把開發車輛的樂趣告訴消費者，在正式發表之前，運用開發的場景為消費者創造一些期待，這就是我想像中的開發。
也像廚師製作壽司一樣，讓消費者看到製作過程、讓消費者有所期待，而不是藏起來製作。我期待透過車輛做為平台，去創造出生活的樂趣和感動。最重要的是，這個測試過程想要闡述，車廠除了注重環保，還有要保障到消費者的生命安全，並且兼具車輛使用上的樂趣。
Q6.關於LUXGEN 的未來，請問在水野先生心中有什麼規劃？是全新的產品或車型或未來品牌計畫？
A:坦白說，我們連5年後的所有規劃都已經做好了！要做輕型車、超跑或ONE-BOX，我們都有了通盤的規劃，包括電動車、HYBRID等都會有。如果要講創造，所有的車子都在我腦中，我大概以3年做一個區隔，用3 年的時間做出在台灣發展出來的車輛，我希望讓世界媒體以相同基準去評價這部車，以這樣的目標開始進行，從環保、安全、操安等所有方向去思考與設計，而這些並不僅是為了LUXGEN而做，而是為了消費者，為了創造不同的未來而作。身為工程師的使命，不是公司說什麼就做什麼，而是我們能為消費者做什麼？這才是工程師的使命。
Q7.請問將來LUXGEN是否會有像GT-R的車子? 時程是否能透露一下？
A:這個問題非常好，但這問題可能要請問一下嚴董或是品牌方面了，我剛說我腦袋裡有很多車型，要推出哪種車型當然是要看公司，老闆覺得可以說的話，我一定會講。
Q8.請問您在日本車廠待這麼久，以您的經驗，要怎麼在這麼短的時間內整合在台灣團隊？
A:我在統整團隊時，我會在想要大家做什麼？要大家以什麼為目標？以這個方向規劃。我要怎樣把團隊整合起來，其實是一個很難回答的問題，我在匯整團隊時，會讓大家知道我在想什麼、要做什麼，以何為目標？確定好目標就往這個方向前進，但是，光是這部分就需要好好的規畫，然後讓所有團隊成員共享此理念，自然而然會讓大家整合起來。
以現場這位同仁為例，這位翻譯從過去只坐在辦公桌前畫CAD、接電話討論的人，現在已經變成實際到現廠討論圖面與現地測試的角色，我們讓每個部門在一起工作、一起討論，這就是從個別組織變成一個團隊的概念，用這樣的方式自然而然整合團隊，當然在這之前，最重要的是要每個人把個人利益和慾望都忘掉，只為了消費者和自己的團隊而努力，秘訣就是這樣子而已。
很高興有機會與各位一起討論，最後想跟各位分享；4月28、29 日在大鵬灣現場，會印證今天對各位所說的一切，我們會在現場做測試，請拭目以待！
