走過十年　VOLVO的絕地重生之路 記者：Alegna 2020-04-06

2010年，經歷全球金融危機而倖存的FORD，亟需穩定其瀕臨崩潰的財務狀況，必須將虧損嚴重的子品牌儘速脫手，其中2009年財務就已陷入困境的VOLVO被高層指定出售。當時可以選擇的買家似乎不多，一邊是兩家可能資金不足的財團，另一邊則是吉利，這家在當時名不見經傳的中國汽車品牌，年銷量只不過是30多萬輛，最後竟成功爭取到VOLVO將它併購。2010年，吉利控股集團董事長李書福與FORD當時的首席財務官Lewis Booth握手完成交易，如今，VOLVO並沒有像某些人預測的那樣因為中資介入而一敗塗地，而是在堅持品牌的特色下穩定發展並開始獲利。

VOLVO原本只是一家北歐小規模車廠，銷售對象寄望於一群忠誠度高、但數量逐漸減少的客群，在這被併購的十年間，卻開始轉型成為一家在三大洲生產的高級汽車全球品牌。他們將歐洲的工藝和技術，結合了中國的效率和靈活性，最後的結果卻讓一票分析師跌破眼鏡。

十年前，業界普遍認為VOLVO的傳奇到此為止，許多人點出VOLVO的產品線與當時吉利有限的低階經濟型汽車之間無法形成協同效應，像FORD這樣的汽車巨頭都失敗了，吉利當然也沒有辦法創造出必要的規模經濟，使VOLVO在與強大的德國高級品牌的競爭中勝出。

吉利認為VOLVO是家擁有80年歷史的汽車品牌，在市場上應該仍具有有足夠的競爭力和吸引力，這是他們願意挹注110億美元資金讓VOLVO能夠發展自己的技術以取代FORD技術的原因。在此之後，VOLVO的研發資金變得充裕，然而他們卻意識到要繼續研發SUV、貨車和轎車，需要的是更高度的靈活性，因此開發出一套可替代的模組化架構，讓未來的產品都建立在這種全新核心平台上，也就是可擴展式模組化架構SPA(Scalable Product Architecture )。SPA事實上不只有助於降低新車開發成本，還能讓他們在短時間內就把歐洲兩家工廠組裝的新車組裝作業，移交到中國、美國的生產線。

這種靈活研發生產的模式對於VOLVO銷量提升非常有幫助，投資很快獲得回報，過去十年間，銷量不斷成長。2010年，VOLVO僅售出37.4萬輛汽車，而在2019年底為止，VOLVO已經繳出70.5輛汽車的成績，吉利甚至承諾，2020年可以讓這一數字達到80萬。

開發靈活具有可擴展性的底盤架構不是什麼激進的事，但是VOLVO的引擎戰略一定是。面對高級品牌的競爭對手以6缸、8缸甚至12缸引擎吸引高端客戶的注意力，VOLVO卻決定它所需要的只是一個穩定的四缸引擎系列，接著再導入一個三缸引擎，通過渦輪增壓系統以及極具遠見的電子動力系統，他們認為這就夠了。Hakan Samuelsson這位VOLVO CEO直接斷言：「以氣缸數量論英雄的日子已經過去了！」

通過這一連串的措施，VOLVO的母公司迅速推動了VOLVO在中國的生產基地擴張，先是在成都，然後是大慶，不過VOLVO依然主導一切工程技術方面的事務。吉利如此大費周章，野心當然不只是為了復興VOLVO事業，因為他們真正想要的，是徹底利用VOLVO的科技實力；在2013年，吉利在VOLVO的故鄉哥德堡成立了CEVT(中國歐洲車輛技術中心)，主要目的就是研發一套可讓VOLVO、Geely、Polestar和Lynk & Co等品牌共用的平台架構。 全新研發中心是由業界資深專家Mats Fagerhag所主導，運作方式和VOLVO自己的開發部門有很大不同，幕後金主換人後，業界戲稱的「吉利速度」，必須先與「VOLVO耐心」完美揉合才行；因為在瑞典，旅行出發前必須先行計畫，而在中國，所謂的計畫都是出發後才開始進行，VOLVO勢必得先適應這種文化上的差異。

最後他們成功了，僅僅花了三年的時間，就推出了CMA(緊湊型模組化架構)。至此，用於90、60系列的SPA，以及用於40系列的CMA，協力組成了VOLVO不同級距產品的完整陣線。基於CMA架構打造的XC40，去年是VOLVO全球銷量排行榜僅次於XC60的暢銷車。同集團高階品牌Lynk & Co和Polestar也有多種車型應用，此外，它也應用在Geely旗下的Coupe SUV和概念車。

CMA的出現不只一舉成為世界上最廣泛應用的模組化架構，也使得VOLVO持續從中受益，自2011年以來，銷售額就不斷攀升，讓VOLVO公司一直處於盈利狀態。而今中國已經成為VOLVO品牌最大的單一市場，佔2019年總銷售額的22%，美國已經退居第二。 VOLVO的核心價值在於安全，而在動力電子化方面，今年目標是達成20%銷售車輛屬於插電式混合動力或純電汽車。VOLVO承諾，2025年所有售出的汽車產品中將有50%是電動汽車。與此同時，所有2021年款車型的最高時速將被限制在180km/h，這項安全承諾對於追求速度的高級品牌來說，猶如它當初只生產四缸引擎的決定一樣大膽。

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